כדי למכור, אנשי מכירות זקוקים לרשימות ארוכות של לידים. ככל שהרשימה ארוכה יותר, כך משתפרים הסיכויים שמישהו יקנה משהו. מצד שני, ככל שהרשימה ארוכה יותר הם גם עלולים לבזבז זמן יקר על לידים, שלא מביאים לעסק שום ערך, לידים שבסופו של דבר אולי קונים משהו – אבל זה יכול להיות כל- כך זניח שיהיה חבל על הזמן ועל ההשקעה. יש דרך לשפר את סיכויי ההצלחה של אנשי המכירות ובאמת לשלוט במחזור המכירה כך שהוא יפיק תוצאות מעולות.
שליטה ב-100% לא ניתנת להשגה, תמיד יהיו את מחזורי המכירות שלא יעבדו בדיוק לפי התכנית אבל הדוגמא הבאה ממחישה איך להגדיל את אחוזי השליטה לרמה כזאת, שניתן יהיה באמת לתכנן את ההכנסות של העסק בוודאות גבוהה עם סטיית תקן נמוכה.
העסק היה באותו זמן בתחילת דרכו, לא היה לו תקציב לכוח אדם נוסף מעבר לבעלים ולכמה טכנאים אבל כתוצאה מפעולת שיווק חזקה שכבר נעשתה, היו להם לידים רבים מאוד. הם ניסו לתפוס את כולם ולמכור לכולם.
העסק הספציפי הזה מספק שירותי מחשוב יקרים, כאלה שמתאימים לחברות גדולות פלוס. הם התאמצו לשכנע עסקים לרכוש את השירות ואפילו התאמצו למצוא פתרונות שיוזילו את השירות כדי להצליח לסגור את העסקאות הללו. כאשר נעשתה בדיקה קטנה התגלה, שלעסקים אחרים עם סיכויים גדולים יותר, לא הצליחו כלל להגיע מקוצר זמן בקיצור, הם בזבזו את הזמן במרדף אחרי עסקאות מהסוג שהם ממש לא צריכים.
ישנה שיטה להגדיר את הפוטנציאל של כל עסקה ושל כל ליד וכך לא רק לחסוך זמן יקר אלא גם להצליח להתמקד על העסקאות השוות.
1. על פי השיטה לכל עסקה פוטנציאלית יש ערך. הערך נקבע לפי מספר משתנים והעיקריים שבהם:
• גודל העסקה – זניח / בינוני / גדול / גדול מאוד
• עד כמה הליד "חם" – קר / פושר / חם / חם מאוד
• זמן מוערך לסגירה (נניח אם הלקוח עומד לטוס לחול לחודשיים זה כנראה זה לא יהיה כרגע)
משתנים אלו מושפעים מהנושא של זמן – כמה זמן עבר מאז שהעסק התעניין במוצר – כאשר נקודת ההנחה היא שככל שעובר יותר זמן כך הוא הולך ומתקרר. כלומר לקוח שהיה חם מאוד בינואר אבל לא סגר עסקה יהיה פושר באפריל וקר בספטמבר.
משתנים חשובים נוספים הם מרחק של הלקוח מהעסק (במידה וצריך לשלוח אליו עובד), כמה מאמץ העסק יצטרך להשקיע באותו לקוח.
2. השלב הבא יהיה להכין טבלה של כל הלקוחות הפוטנציאליים, עם עמודה לכל חודש. הטבלה תיראה כך : שם הלקוח | החודש הזה | סכום עסקה | החודש הבא | סכום עסקה | החודש הבא אחריו | סכום עסקה (ניתן להוסיף עמודות נוספות שיהיו רלוונטיות לעסק הספציפי).
בכל חודש לוקחים את סיכויי הסגירה המשוקללים של העסקה, כולל עד כמה היא בכלל מעניינת אותנו, ומתרגמים את זה למספר בין 0 ל-99. לדוגמא: לקוח שהתעניין בעסקה גדולה בינואר והיה חם יקבל באותו חודש ציון 90 אבל אם הוא לא סגר אז בחודש לאחריו הוא יקבל ציון של 80. מצד שלישי, יתכן שהעסקה התעכבה כי הוא מחכה להלוואה, והוא מתקדם היטב עם קבלת ההלוואה, לכן בחודש לאחריו הוא דווקא יעלה ל-95 כי הוא עובד במרץ לקראת קיום העסקה, מה שמראה שהוא חם מאוד.
בשביל נתונים שלא ניתן להעריך קובעים מספר קטן של רמות וגם מחליטים מה ברירת המחדל. למשל הערכת "חום הליד". אפשר להגיד שאם לא ידוע שום נתון נותנים לו 50%. אם הוא חם זה יעלה נניח ל-75% ואם יש גורמים מפריעים הוא ירד ל-25%. זה חייב להיות פשוט אחרת זה לא יתוחזק על ידי אנשי המכירות.
3. כעת מסדרים את הציון המשוקלל מהגבוה לנמוך (יש שיטות לעשות זאת בקלות ב XL) וזה סדר הטיפול.
לידים שלא ניתן להגיע אליהם כי אין זמן לטפל בכל הרשימה יקבלו לכל הפחות איזשהו אי-מייל או עלון תקופתי על מנת שהקשר ישמר. בדרך הזו איש המכירות נשאר עם טבלה שמראה לו בבירור איפה להשקיע זמן. ואילו המנהל מקבל תמונה ברורה של פוטנציאל המכירות של איש המכירות ומה הצפי שלו. המנהל יכול להשתמש בטבלה הזאת כדי לשוב ולמקד את איש המכירות בעסקאות הנכונות ולעזור לו לסגור אותן.
לסיכום, אנו שבים וחוזרים לאמיתה הישנה והנכונה "ידע = שליטה". מנהל שלא יודע הכול על מה שאיש המכירות שלו עושה או מתכנן לעשות לא יידע כיצד לנהל את הפעילות ליעד הרצוי.
*הכותב, עדי פלאוט, מנכ"ל ובעלים של קבוצת קומליין .
